深度分銷理念最初起源于快速消費品行業，尤其是寶潔公司、可口可樂公司都可謂深度分銷高手。在提升市場占有率的情況下，為消費者創造最大的購買便利。不過，深度分銷絕對不是快速消費品行業的專利，作為工業品的工程機械同樣適用。只不過需要針對工程機械行業的特點，對深度分銷理念進行適應性調整。
深度分銷與經銷商
深度分銷的內涵深刻，可概括為“六深”：深入市場，營銷重心下沉；深度覆蓋，提高渠道占有率；深入挖潛，激發終端銷售潛力；深化服務，強力營銷服務支持；深度互動，優化與增值渠道價值鏈；精益運作，提升區域市場貢獻度。深度分銷的目標主要體現為6個方面：推進廠商一體化、優化渠道組合關系、增強渠道可掌控性、提升渠道終端占有率、提升區域營銷整體效益、最大化貼近客戶。另外，深度分銷在操作上，工程機械廠商關鍵要把握3個要點：一是“填空”，填補市場空白，填補代理商不愿意做或無能力做的空白市場。二是“補漏”，即填補細小漏洞，幫助代理商堵塞市場覆蓋漏洞，彌補代理商運作缺陷，提升代理商渠道運作能力。三是“挖潛”，充分挖掘代理商的銷售潛力，把渠道價值貢獻最大化。
不過，深度分銷不是“革”代理商的“命”，也不是要取而代之，相反地，是要工程機械制造商攜手代理商共同下好區域市場這“一盤棋”。在深度分銷策略下，工程機械制造商的工作中心在于那些經銷商沒有能力做的市場與客戶，或者代理商不愿意做的市場與客戶，以及代理商遺漏的市場與客戶。不過，這類市場與客戶未必適合工程機械廠商長期把持，而是應適時向代理商移交。同時，通過深度分銷，要致力于孵化、培育、打造核心代理商，這才是工程機械廠商的工作方向。需要特別指出的是在深度分銷過程中，工程機械制造商能夠做到與代理商和諧共榮而不傷和氣，并保護好代理商的積極性，是關系到深度分銷成敗的關鍵因素。
切莫誤讀深度分銷
一些工程機械制造商實施深度分銷初期，呈現出了一些表面上的虛假繁榮：“老大難”市場與空白市場被啟動、終端商數量增加、銷售人員增加、終端促銷攻勢如火如荼……但是，工程機械制造商很快就會發現問題：銷量上去了，服務卻下降了；成本上去了，利潤卻下來了；企業的勁頭上去了，代理商的積極性卻下來了……究其原因，就是因為這些企業沒有把握好“度”。
深度分銷要有一個“度”，否則過猶不及。總體來說，要把握好5個方面：第一，沒有把握好資源“投入”的“度”，導致投入產出比不合理；第二，沒有把握好渠道“掌控”的度，浪費了代理商的資源與能力；第三，沒有把握好渠道的寬度與深度，使渠道結構優化度不夠；第四，沒有把握好執行的度，或越俎代庖，或過度依賴；第五，沒有把握好組織擴張的度，營銷組織人員膨脹,成本居高不下。正是上述原因，才導致浪費了人力、物力、財力，做了大量工作后卻發現沒有了效益。這樣，不但讓工程機械制造商倍感疲憊，代理商也被折騰得不輕，甚至惡化了廠商之間的關系。
工程機械廠商欲防止在深度分銷上“過度”，就需要正確理解與操作深度分銷。
第一，深度分銷不是一統天下。深度分銷不是要取代代理商而獨立操盤，而是要尊重并正視代理商的存在，并以代理商為核心與主角。其實，工程機械制造商直接操盤往往只是暫時性的過渡措施，最終要交給具備能力的代理商來打理。而對于弱勢代理商，工程機械制造商還要致力于提升代理商素質與能力、資源儲備，使其成為主導區域市場的核心代理商。
第二，深度分銷不是不計成本。深度分銷的關鍵是精益化分銷，任何操作都要進行效率、效益評估，充分衡量投入產出。只有小投入大產出，或者以場開發維護管理；代理商素質與能力提升等幾方面。
選擇恰當的合作模式
工程機械制造商在區域市場上的組織形態以及與代理商的合作模式，決定了工程機械制造商與代理商的“共生”狀態，即是共榮、共贏還是互猜、互殘。筆者認為，深度分銷可能的組織合作模式有六種。
一是互補型。這種模式下，工程機械制造商與代理商彼此操作不同類型的渠道，各自經營好自己的一畝三分地，井水不犯河水。
二是內嵌型。工程機械制造商的區域經理駐扎在代理商內部，把代理商視為辦事處，參與指導經代理運營、輔助代理商管理，這是典型的“一家人一家事”。
三是聯合型。工程機械制造商與代理商之間以資本為紐帶深度合作，聯合組建區域分支機構，以精耕細作區域市場。通過合資合作，形成價值共同體，容易統一認識、統一目標、統一行動。
四是幫扶型。工程機械制造商的駐外機構或區域經理行使營銷“幫扶”職能，或者說助銷職能。但是，區域經理并不與代理商“合署辦公”，在組織邊界上涇渭分明。
五是接力型。對于空白市場或疑難市場，工程機械制造商可以成立市場先鋒團隊，負責打前陣。在打下市場后，代理商負責接盤。
六是競爭型。工程機械制造商拓展新型渠道，或者直接把握關鍵終端與重要終端，以及對終端拾遺補缺式地開發，難免會影響代理商的市場銷售。如此，代理商就會暗中把工程機械制造商視為競爭對手。如果不能妥善解決，會增加制造商合作成本甚至葬送了合作。
